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绝密|互联网公司最牛逼的人才管理秘密

发布日期:2019-11-06 21:30:17

作为人才管理的最高管理者,小马一直在思考腾讯如何帮助高级人才不断成长。

腾讯对高级人才的横向评价有四个维度,即:自我管理、工作管理、团队管理和战略/变革管理。

除了中国最大互联网公司首席执行官这一众所周知的身份,马云花藤还是腾讯人力资源管理执行委员会的负责人。

从这个身份,不难看出马花藤对内部管理的重视。其中,高级人才的培养和管理是腾讯人力资源管理的重中之重。低调务实的腾讯并没有刻意追求颠覆性创新。从管理的角度来看,它也没有发挥惊天动地的作用,以确保持续优化。

然而,观察腾讯的人才管理战略,巨头们一直在谨慎地寻求创新,如师徒年计划、最简化的评估工具,以及匹配高级人才的需求,这些都是互联网企业管理的特点。

马花藤直言不讳地说道:

“我面临的最大挑战是人才短缺,这令人头痛。我们一直欢迎优秀人才加入我们,共同开创事业。

为了解决人才短缺的问题,腾讯近年来不断引进职业经理人。这些高级人才补充腾讯以弥补其不足。腾讯人力资源部总经理陈花双在接受采访时说,作为人才管理的最高管理者,马花藤一直在思考腾讯如何帮助高级人才不断成长。

自2005年以来,腾讯一直有意识地在职业经理人和马云花藤等创始人之间寻找“替身”。擅长产品技术的马花藤已经成为腾讯最成功的工作伙伴,与擅长企业运营的刘炽平总裁相匹配。马花藤认为,高级职业经理人可以解决公司的职业管理,但公司的老年人拥有职业经理人所没有的优势,就像他自己在把握用户需求和其他技术方面可以做得很好一样,放弃这些优势是非常浪费的。

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面对高级人才,传统的培养方法不再适用。刻意创新不是腾讯的风格。因此,酝酿已久的“咨询年”概念被马花藤提出并接受。

所谓的辅导年要求各级领导使用人力资源团队开发的标准化工具和流程,为下属的绩效和发展提供辅导服务。从马花藤等高层领导开始,将在办公厅核心团队中实施。由于效果好,在过去的两年里已经从上到下推广开来。人力资源部为此设计了一个高级论坛,定制辅导课程,并在内联网上设立辅导部分。这些工具和方法使公司的创始人和高级管理层能够自己给下属提供指导。腾讯是否重视咨询年取决于老板是否重视。这取决于小马(马·花藤)是否为他人提供过咨询。陈花双说道。

马花藤如何指导他的下属?正如他经常被授予“顶级产品经理”的角色一样,与马花藤就产品进行沟通是最有价值的。

正是在马·花藤的参与下,qq邮箱从早期繁琐的复杂性发展到今天屡获殊荣的简洁清新的版本。最受欢迎的移动即时通讯应用微信也来自腾讯广州研发部门,qq邮箱就在那里。这种独特的产品被马云称为“腾讯最文艺的产品”。

就像与qq电子邮件团队的密切沟通一样,马花藤与微信团队之间的互动频繁且充满激情。

腾讯副总裁兼广州R&D部门总经理张小龙谈到马花藤时说,“他会对此花很多心思,并会提出任何意见”。马花藤经常发邮件认真讨论微信的用户体验,比如微信的震撼功能,这真的很好,但是为了达到最极端的简化,对手想模仿的时候没有办法稍微创新。马花藤追求细节的完美,以及微信的许多细节,如字体、像素、对话框等。,会给研发团队带来改进的灵感。

虽然这在形式上不是一个直接明确的指导,但它已经将腾讯的“产品第一”文化和思维方式深深地传播到了企业中。

从公司最高领导人马·花藤开始,他认真指导下属的实际工作。由此可见腾讯在实施教练年中的重要性和执行力。腾讯没有在“咨询年”项目上花太多钱,但已经取得了不错的效果。它不仅为公司保留了领导人才,还促进了腾讯公司文化的发展。领导者应该对员工的发展负责。腾讯近年来的部分成功归功于腾讯自上而下强有力地实施了辅导年计划,并不断强调领导者为团队培养和发展人才的企业文化。

如同微信的用户体验一样,腾讯使用最简单、最有效的工具来评估高级人才的能力。结果,雷达图被用来评估综合能力。

“坦率地说,腾讯不是一家追求新奇的公司。在人力资源方面,腾讯的优势在于持续稳定地执行我们认可的评估理念。在每年优化该机制后,我们将使用一些基本的和相对简单的科学工具来使该项目越来越好。”陈花双说道。

雷达图法是日本企业用来评价综合实力的综合财务评价方法。用这种方法合成的财务比率看起来像雷达,因此得名。雷达图以其强大的多维综合分析能力,被广泛应用于产品竞争力分析等领域。在人力资源领域,近年来,一些有创意的大型企业使用雷达图作为评估员工综合能力的工具。

腾讯对高级人才综合能力的综合评估只能用一个雷达图来呈现。

例如:

“腾讯对高级人才有七个维度的纵向评价:诚信、激情、团队管理和人才培养、整体视野、前瞻性变革、专业决策和关注用户体验。

横向评价有四个维度,即:自我管理、工作管理、团队管理和战略/变革管理。

腾讯年度360度能力评估邀请考生的上级、同级、下级和跨部门合作伙伴从上述维度对考生进行360度综合评估。最后,将水平方向的4个维度和垂直方向的7个维度的评价结果连接起来,形成评价结果的雷达图。

陈花双说:例如,某个项目的同一水平的考生会有一个平均分。如果分数高于平均值,雷达图会告诉你分数在哪里,它会给你带来什么好处,以及如何评估你。如果你的分数低于平均分数,雷达图也会告诉你什么是低分数,什么是坏分数,以及人们如何评价你。

大型企业使用的人力资源管理方法是一样的。腾讯贯彻“持续稳定地使用最简单、最有效的工具”的理念。雷达图正好满足腾讯的需求。

雷达图多维综合评价方法使腾讯能够评价人才综合能力的动态趋势。借助这种方法,考生可以清楚地了解综合能力的变化和好坏趋势,并看到自己需要努力的方向。

随着高层次人才的不断涌入,他们的差异化需求越来越明显。由于新的挑战,它们如何能够满足各种需求?这是决定腾讯能否充分利用高级人才的关键。

他们应考虑各种形式的招聘的可能性,并使用更灵活的合作模式。

关于史蒂夫

史蒂夫·格雷(Steve gray)是世界著名的美国游戏制作人和《指环王》的艺术总监,在世界上有很大的影响力。他以一种特殊的方式加入腾讯。起初,史蒂夫·格雷经常教腾讯的学生,因为他与腾讯有着长期的合作。

陈花双说:“他给了我们很多教训,他的水平真的很高,这符合腾讯的风格。因此,我们认为我们能否为他在腾讯找到一个合适的位置。”目前,史蒂夫·格雷(steve gray)是腾讯游戏的执行制片人兼首席技术总监。他主要负责审查游戏质量和其他工作。同时,他还负责为游戏行业培养这一领域的人才。

腾讯拥有许多来自硅谷或其他海外国家的高层次人才。他们刚刚开始对中国普遍缺乏了解。为了满足他们的需求,尤其是他们刚进入腾讯时对工作和生活的适应,人力资源部经常要跟进和沟通很多细节,比如安排高级经理担任导师,提供与高级经理深入沟通的机会,陪同他们了解深圳的环境、学校和医疗状况。

腾讯视高级人才为用户,不断满足他们的需求,优化他们的用户体验。腾讯用这种产品理念来管理人才。

“组织再造”:划分更多“小公司”

腾讯的成功源于其对用户需求的长期关注以及对外部技术和趋势变化的高度敏感性。然而,腾讯现在有20,000名员工,公司规模越来越大。面对互联网领域中小企业的迅猛创新,腾讯要想在未来保持高增长和强大的竞争力,必须解决官僚低效的组织结构。

2012年5月,马花藤宣布重组企业组织结构,并将其划分为更多的“小公司”。腾讯将从原来的业务系统系统升级到业务群系统,将现有业务重新划分为企业发展业务群、互动娱乐业务群、移动互联网业务群、网络媒体业务群和社交网络业务群,整合原有研发运营平台,建立新技术工程业务群,成立腾讯电子商务控股公司,专注电子商务业务。

马花藤在给员工的信中表示:“此次调整的基本出发点是根据每个业务的属性形成一系列更有针对性的业务群体,减少不必要的重叠,充分发挥业务群体中“小公司”的精神,深刻理解并快速响应用户需求,构建优秀的产品和用户平台,为同事提供更好的成长机会。同时,各业务集团可以共享基础服务平台,为用户创造有价值的整合服务,努力在“一个腾讯”平台上充分发挥整合优势。"

弘扬“小企业精神”,重新唤起组织活力和创业激情。

当许多企业遭遇到诸如大企业疾病和官僚主义等一系列障碍时,阿米巴的管理模式旨在最大限度地释放员工的创造力。阿米巴管理模式的核心是激发每个员工心中的创业激情和创业精神。

马花藤在一封内部邮件中透露了他对组织和管理的想法:“当团队规模变大时,很容易在大企业中滋生一些问题。最后,我们如何克服大企业病,建设一个世界级的互联网企业?”

在他看来,当公司扩张到一定程度时,它需要从“大”转变为“小”,以重塑小公司的创业特征,激发激情,快速反应,引领技术和经验创新,并创造令用户惊讶的优质产品。腾讯的组织变革无疑是在公司发展到20,000家规模时,重新获得小公司的“小、快、聪明”特征,并重振组织活力和创业热情。

通过将大公司细分为更多的“小公司”,并在全公司大力实施“内部市场化管理”,市场化机制被用来激活企业的每一个细胞,孕育企业快速发展的动力,加速企业的整合,提高企业的管理水平和抗风险能力。

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